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《培训管理者的实践》连载(第一章 培训究竟是什么?)

作者:虎叔 2016-02-21 02:12 来源:简书 编辑:美朵

文章摘要
    作为一名培训管理者,要使我们的工作卓有成效,首先要厘清“培训究竟是什么”这个问题。如果在这个问题上没有一个正确的认识,就好像行动中迷失了方向,越是努力,可能反而越是远离了目标。在多年的培训实践中,我们发现,有不少的培训管理者都把用以实现培训目的的手段当做了终极目标,将培训的工具、技术、方法当成了灵丹妙药,从而过多将精力关注于“正确地做事”上,而忽略了在做事前首先要确定的是“做正确的事”。培训是福利吗?观点分享:彼得•德鲁克先生说:“员工是企业的唯一资产”!培训不是福利,培训是针对员工的一项战略投资

        作为一名培训管理者,要使我们的工作卓有成效,首先要厘清“培训究竟是什么”这个问题。如果在这个问题上没有一个正确的认识,就好像行动中迷失了方向,越是努力,可能反而越是远离了目标。在多年的培训实践中,我们发现,有不少的培训管理者都把用以实现培训目的的手段当做了终极目标,将培训的工具、技术、方法当成了灵丹妙药,从而过多将精力关注于“正确地做事”上,而忽略了在做事前首先要确定的是“做正确的事”。

培训是福利吗?

观点分享:

彼得•德鲁克先生说:“员工是企业的唯一资产”!培训不是福利,培训是针对员工的一项战略投资!而投资的目的就是,使员工这一资产获得增值,从而使企业获得更大的收益。

        很多的企业认为,培训是给予员工的一项福利。记得在2002年刚进入培训领域时,我当时所任职公司的培训效果评估表上就印有一段话:“培训是企业给予员工的最佳福利”,当时觉得很有道理。后来随着自身实践经验的积累,逐渐开始自觉地质疑这一论断,原因是这种观点使得培训在企业中的定位变得很不可靠。因为只要谈及“福利”,就意味着它不是基本的和必需的,不是必须要给予员工的一项待遇,可以给也可以不给,可以多给也可以少给。这一观点让培训看起来更像是为员工提供的一种“保健品”。有钱了,有兴致了,就买几盒吃吃。钱少了,没兴趣了,就不买了,或是换一种吃吃。

        在“培训福利论”的逻辑下,企业的培训会经常性地面临同一种现象的困扰。企业经营状况良好时,就愿意投入资金多做培训;一旦企业经营出现问题,利润下滑,并开始在各方面压缩成本时,落下的那“第一刀”往往是砍在培训上。

       此外,正是由于把培训视为企业给予员工的“福利”,所以很多企业在“恩赐”员工这种“福利”时,挑选的都是非工作日的时间。其逻辑就是,企业已经花了不少的钱给员工做培训了,不应该再占用工作的时间。

      显然,培训福利论从根本上看,就是把培训视为企业的成本中心。对于成本的控制是企业经营活动中的必然工作,这就注定了培训这种“福利”是无法长久持续和稳定的。

       那么,培训不是福利,是什么呢?

       现代管理学之父彼得•德鲁克先生被誉为“大师中的大师”。他的睿智与洞见为全球的管理者打开了触及管理本质的一扇窗户。我在彼得•德鲁克管理学院担任业务发展总监期间,有幸近距离接触和学习了大师的管理思想。彼得•德鲁克先生说:“员工是企业的唯一资产”!企业在内部所进行的任何经营努力,只有实现于企业的外部才能创造其价值。企业不论管理得多好,产品多有创新,如果无法得到外部市场的认可,一切努力归结于零。员工是企业与外部市场链接的直接通道,关注员工本质上就是关注外部市场。从这一角度来理解,针对员工的管理活动都可以被视为是具有战略性意义的工作。

       培训是需要付出成本的,这种成本可以表现为资金、人力、物力等各种资源。企业之所以愿意为培训投入资源,是因为期望它带来收益——使员工能力获得提升。这样来看,培训就是一种投资行为,而且是具有战略意义的投资行为。因此,我们认为,培训的本质是“针对员工的一项战略投资”!而投资的目的就是,使员工这一资产获得增值,从而使企业获得更大的收益。

       摩托罗拉大学作为全球知名的企业大学,其每年的教育经费约在1.2亿美元以上。如此投资的回报就是,“每投入1美元的培训费用,就会产生30美元的产值。”

       另一方面,既然培训是一种投资,那么,不论投资人的意愿如何,任何投资都是存在风险的。投资成功,获得收益;投资失败,带来损失。企业经营效益良好,其可投资于员工培训的资源就多,承受投资失败风险的能力也就越强。反之,企业可投资于培训的资源就少,承受投资失败风险的能力就弱。

       如此看来,“培训福利论” 相对于“培训投资论”而言,更像是一种“投机”的行为。“培训福利论”更愿意将培训视为锦上添花的待遇,一项充当门面的摆设,而非企业经营中必不可少的战略性内容。这一思想根源导致了培训在众多企业中都处于鸡肋的尴尬境地。

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