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《培训管理者的实践》连载(第二章 培训管理者的角色与基本技能-1)

作者:虎叔 2016-02-21 02:12 来源:简书 编辑:美朵

文章摘要
观点分享:要做到培训管理工作的卓有成效,培训管理者不能将自己仅仅局限于培训工作本身,还要认清其工作可能会涉及的各种角色。同时,培训管理者还必须依据不同角色的要求,掌握通晓“十八般武艺”的能力。    培训管理者的工作远不是培训规划与组织实施那么简单。由于组织资源及岗位设置的限制,以及培训管理工作的特殊性,使得每一位培训管理者都不得不承担众多的工作职责。    在中国的企业中,专职培训管理者的数量是很少的,但他们承担的工作任务却是巨大的。目前,对于企业应该按照什么比例去配备培训管理者没有公认的标准,因为企业

观点分享:

要做到培训管理工作的卓有成效,培训管理者不能将自己仅仅局限于培训工作本身,还要认清其工作可能会涉及的各种角色。同时,培训管理者还必须依据不同角色的要求,掌握通晓“十八般武艺”的能力。

        培训管理者的工作远不是培训规划与组织实施那么简单。由于组织资源及岗位设置的限制,以及培训管理工作的特殊性,使得每一位培训管理者都不得不承担众多的工作职责。

        在中国的企业中,专职培训管理者的数量是很少的,但他们承担的工作任务却是巨大的。目前,对于企业应该按照什么比例去配备培训管理者没有公认的标准,因为企业的情况是千差万别的,大中型企业与小微企业不同,传统企业与高科技企业不同,培训管理成熟度高的企业与成熟度低的企业不同,即使是同类质同规模的企业也多不相同。但对于所有的企业,培训管理的岗位设置不充足是共性的。三四个培训管理者负责几千、上万员工的培训管理工作不是罕见的现象。培训岗位的设置也常有1.5人或2.5人类似的情况,也就是说,1个或两个人是专职的培训管理者,而所谓的“0.5人”可能不是全职的培训管理者,既有培训管理岗位的职能,又有其他岗位,如行政、人事等职能。

        由于培训工作的性质,培训管理者不得不面对组织中各层级的人员,他们属于组织中知名度较高的一类人群。同时,要做好与不同层级员工的沟通与交流,要满足不同对象的期望和要求,要做到游刃有余,实属不易。

        企业给予培训的投入,分配给培训的预算和资源往往是不够的,但对于培训寄予的期望又常常是不切实际的,“不给马吃草,只想让马跑”,培训管理者进退两难。

        企业员工对于培训的误解和消极观念也让培训工作举步维艰,营造一个支持培训的组织环境对于培训管理者来说,是不容忽视的核心问题。

       ……

       面对环境、资源和条件的限制及诸多不利因素,要做到培训管理工作的卓有成效,培训管理者不能将自己仅仅局限于培训工作本身,还要认清其工作可能会涉及的各种角色,每种角色的定位及工作内容,并学会随时调整角色以应对不同的状况。同时,培训管理者还必须依据不同角色的要求不断地修炼提升自己,掌握通晓“十八般武艺”的能力。

培训管理者的多种角色

        曾经有个培训管理者和我分享说:“培训管理者的角色就像一个导演。我来负责搭台指挥,其他人按照我的要求来演戏”。我认为他的说有一定的道理,但还远不够全面,因为在实践中真正单纯做“导演”的培训管理者还是很少数的,为数众多的培训管理者不仅仅要“导”,还要“编”和“演”。此外,还有大量“编”、“导”、“演”之外的工作要做。也就是说,除了“培训管理者”这项本色外,培训管理者在工作中还不得不扮演其他多种角色。

1、 组织战略贯彻者

        对于组织来说,培训工作的最大贡献就是将员工培养成适合的人才,以便帮助组织实现其战略目标。一方面,培训管理者必须准确理解组织的战略目标,并以此为依据规划组织的短期及中长期的培训计划,使组织的战略意图通过培训的支持得以贯彻。另一方面,俗话说“卖什么就吆喝什么”。组织在清晰确定 “卖什么”的问题后,也需要通过培训工作的“吆喝”来帮助将组织的战略思路递给组织中的每个人,使上下同心。

2、 资源整合者

        培训管理者往往在组织中面临“巧妇难为无米之炊”的尴尬处境。一方面,在大多数组织中培训被视为“成本中心”,培训管理者的工作受到组织资源及约束条件的多重限制。另一方面,这一状况使得培训管理者必须关注其工作的有效性,在尽可能少的消耗组织资源的情况下,产生最大的工作成果。这就要求培训管理者必须善于整合组织内外部的资源来达到资源消耗与工作成果的最佳的“性价比”。

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